Communicatie in crisistijd: twee jaar non-stop ‘aan’

‘Dat was pittig, maar het ging wel.’ Dit denkt communicatiemanager Kristof Franse bij GGD GHOR Nederland op 1 juni 2020. De eerste beldag waarop iedereen in het land een afspraak kan maken voor een coronatest zit er dan net op. ’s Avonds hoort hij echter dat het helemaal niet ging! Er was zo’n 320.000 keer gebeld en veel mensen kwamen er niet door. Het voorval typeert hoe de crisiscommunicatie in het eerste coronajaar ging. Kristof kijkt terug op die bewogen en bijzondere tijd, die hij niet had willen missen. Achteraf gezien tenminste…

Hoe de inschatting op die eerste beldag zo kon afwijken van de praktijk? Kristof en het coronateam van GGD GHOR Nederland ontdekten het ’s avonds laat: ‘Het RIVM maakte een raming hoeveel mensen de test waarschijnlijk wilden en hier was de organisatie op ingericht. Pas later bleek dat de telefooncentrale overbelast was. Om een netwerk niet om te laten vallen, drukken operators namelijk mensen actief weg als er massaal wordt gebeld.’ Communicatie was nodig om te voorkomen dat de volgende dag hetzelfde zou verlopen. ‘We maakten het publiek toen duidelijk wat we konden. We werden transparant over hoeveel mensen hadden gebeld, dat veel mensen de hele dag de redialtoets indrukten en dat hele gezinnen ieder vanaf een eigen toestel probeerden te bellen.’ Zo probeerde zijn communicatieteam Nederland mee te nemen in hoe zij kon helpen, bijvoorbeeld om de telefoonlijnen niet te overbelasten.

Onvermijdelijke irritaties

Situaties zoals met de overbelaste telefoon gaven onrust in de maatschappij. Onvermijdelijk, weet Kristof. ‘Beleidsmakers maakten nieuw beleid dat bij de persconferentie werd aangekondigd. Mensen dachten dan dat ze ons meteen konden bellen, maar dat was lang niet altijd zo; er was tijd nodig om dingen in te regelen. Dat leidt per definitie tot irritaties of op z’n minst tot andere verwachtingen.’ Hij ziet hierin het doorlopende spanningsveld tussen de bestrijding van een grillig virus en de beschikbare capaciteit binnen de organisatie. Toen corona begon, bestond zijn afdeling bijvoorbeeld uit 8 collega’s. Op het hoogtepunt in 2021 waren dat er 40. Meteen mensen inhuren? Dat kwam in het begin niet bij hem op. Het geld was er eerst niet en toen het er wel was, was de organisatie simpelweg niet gewend om het te hebben. ‘Als het er dan ineens wél is, betekent dat niet dat je dit geld snel, goed en slim besteedt. En dat je dus meteen opschaalt in je denken en doen’, weet hij inmiddels. ‘Het is gewoon moeilijk om dan ineens geld uit te geven.’

Een aantal keren dacht Kristof: ‘Kan het niet gewoon stoppen? Ineens moest dan iedereen getest worden. Het volgende moment moest iedereen gevaccineerd worden. Dan ineens was er onrust in de maatschappij … Die stapeling maakte dat ik 2 jaar non-stop ‘aan’ stond.’ Als professional vond hij de irritaties in de maatschappij daarbij wel lastig, omdat hij het zelf ook beter wilde. ‘Maar dat kon simpelweg niet, bijvoorbeeld omdat bepaalde informatie laat bij ons kwam.’

Even pas op de plaats en daarna vol gas

Na meer dan een jaar corona had de organisatie andere dingen nodig dan Kristof op dat moment kon bieden. ‘Zelf was ik niet meer scherp genoeg en leverde ik niet meer het beste werk af. Ik reageerde bijvoorbeeld gelaten als we wéér op de voorpagina van de krant stonden. Maar als je werk op het hoogste niveau staat, moet dit wat uitmaken.’ Zijn energie was echter op. Vanaf dat moment nam een interim-manager zijn taak voor een half jaar over. ‘Wat ik vooral waardeer aan deze collega is dat hij in staat was groot te denken; iets wat nodig is in de bestrijding van corona. En iets wat ik heb moeten leren in die periode. Na deze ‘pauze’ had ik weer rust en ruimte om de goede dingen te doen.’ Vanaf dat moment stuurde Kristof samen met een collega-teamleider het team weer aan dat bezig was met de coronacommunicatie én de reguliere communicatie.

Verandering van rol

Wat de communicatiemanager een mooie ontwikkeling vond, is de verandering die de organisatie doormaakte. ‘Normaal ondersteunt GGD GHOR Nederland als koepel de GGD’en en behartigt zij de belangen hiervan. In coronatijd probeerden we de schakel te zijn tussen RIVM, ministerie en GGD’en. We legden continu de verbinding van landelijk beleid naar wat er nodig was op de locaties. Al gauw kregen we een grotere rol: landelijke woordvoering, meedenken over campagnes, middelen ontwikkelen voor GGD’en. Dit werd dus veel nadrukkelijker een uitvoerende rol.’

Prachtige groei van kwetsbaar naar zelfbewust

De verandering was op meer fronten te merken. ‘De GGD zit als uitvoerende organisatie aan het eind van het proces. Daarvoor zijn er stappen gezet en besluiten genomen door de minister, het OMT en bijvoorbeeld het RIVM. In de prikstraat vindt een inwoner ‘iets’ van dat beleid. Juist doordat je aan het eind van het proces zit, ben je heel kwetsbaar. Kwetsbaar voor hoe boos mensen zijn, voor hoe professioneel je dingen doet. Dat vraagt om een heel zelfbewuste houding als organisatie. In de eerste maanden had ik, en hadden wij, daar veel moeite mee.’ Onder meer na de komst van de nieuwe voorzitter van GGD GHOR Nederland André Rouvoet durfden de GGD’en zelf duidelijker stelling te nemen in de coronabestrijding. En terecht, want bij de GGD’en werken professionals met heel veel verstand van, en ervaring met, infectieziektebestrijding.

De grootste les die Kristof in de coronajaren leerde? ‘In het begin rende ik net zo hard mee in de uitvoering als de rest van het team; achteraf een fout, want hierdoor kon ik niet boven het team hangen en overzicht houden. Na de eerste fase leerde ik echt groter denken en nam ik mezelf voor me niet meer in die positie te manoeuvreren dat ik te druk ben om erboven te hangen. Regelmatig zei ik vanaf toen ook tegen het team dat we groter moeten denken, lucht creëren en ruimte nemen om na te denken. Dat was in een crisis wel eenvoudiger gezegd dan gedaan…’

Groter denken, geld slimmer inzetten

Als er ooit weer zo’n crisissituatie ontstaat, is het eerste wat hij dan ook doet: overcapaciteit creëren. Verder zou Kristof eerder kennis en kunde uit andere sectoren binnenhalen om de crisis te beheersen. ‘Als je een miljoen mensen een prik moet geven, is dat een moeilijke omschakeling voor een organisatie met onder meer bestuurders en professionals uit de medische wereld. Er is lang gewacht om mensen binnen te halen met verstand van die grootschalige logistiek en distributie.’ Vanuit zijn communicatieafdeling zou hij een volgende keer ook eerder andere keuzes maken. Zoals: ‘Sneller investeren in een mediamonitoringtool, investeren in ondersteuning van het teamonderzoek naar reputatie enzovoort. Dit zorgt voor lucht en helpt je professionaliteit te vergroten.’

Geen Telegraaf-doel

De tools waren handig geweest. Tegelijkertijd hadden ze niet direct geholpen voor het beeld dat de communicatiemanager al die tijd had: ‘Mijn doel was niet op de voorpagina van de Telegraaf staan, maar de boel heel houden. Dus oog houden voor de mensen en zorgen dat iedereen de juiste dingen kon doen.’ Vol enthousiasme roept hij vervolgens: ‘Dat lukte!’ In het eerste jaar hadden we 0 procent uitval. Daar was ik trots op. Maar het deed wél wat met mensen, privé, in hun werk. De meeste collega’s die non-stop hadden gewerkt, zeiden najaar 2020: ‘Dit moet een tandje terug.’ Ze merkten dat ze weer terug wilden naar normaal. Een belangrijk deel van hen ging toen weer terug naar de gewone GGD-communicatieonderwerpen, zoals jeugdzorg. Die moesten natuurlijk ook weer aandacht krijgen.’ Al met al concludeert Kristof: ‘Met de afstand die ik nu tot het onderwerp ‘corona’ heb, zeg ik: dit had nooit willen missen. Maar op het moment zelf soms wél…’