‘Wij hadden als taak: overzicht houden’

Miranda van Helvert startte bij GGD GHOR Nederland als een van de eerste zzp’ers van het team communicatie. Het was in de week voor 1 juni: de dag waarop heel Nederland zich kon laten testen. Rustig inwerken zat er voor Miranda niet in: ‘De coronacrisis was zo ingrijpend, niemand was daarop voorbereid. Er hing bij mijn collega’s zo’n stemming van: wat kun je? Doe het!’

Na 1 juni sloot Miranda zich steeds meer aan bij het Team Testen en het landelijk callcenter. ‘Mark Rutte zei aan het begin van de coronacrisis: ‘We moeten met 50 procent van de kennis 100 procent van de beslissingen nemen.’ Dat was ook precies waar we op communicatiegebied tegenaan liepen. Er was veel onzeker. En steeds weer kwamen er nieuwe stukjes informatie bij. Bovendien beheerste corona elke dag het nieuws (én de talkshows) en waren er steeds weer veranderingen in het beleid. Hoe ga je om met zo’n enorm grillige en wisselvallige stroom aan informatie?’

Miranda: ‘Als communicatieafdeling hadden wij de taak om het overzicht te houden en – telkens wanneer er iets veranderde – elk radartje in de klantreis te blijven overzien. Want als je op een bepaalde plek ergens aan trok, dan kwamen er op andere plekken allemaal dingen mee. Om het overzicht te houden, moesten we alles tot in detail weten: het beleid, de processen van onze dienstverlening, welke nieuwe situaties dit allemaal kon opleveren en welke invloeden van buitenaf impact konden hebben. We namen alle situaties en mogelijkheden door.’

Laagdrempelig

Laagdrempeligheid was ons uitgangspunt. Dat wil zeggen dat iedereen in staat moest zijn zich te laten testen op corona en dat niemand mocht vastlopen in onze processen. Was je niet in staat om naar de locatie te komen in verband met je fysieke gezondheid? Dan kwam de GGD naar jou. Of kon je alleen op de fiets komen omdat je geen auto had en – vanwege het besmettingsrisico – niet met openbaar vervoer mocht? Dan zocht de GGD mee naar de dichtstbijzijnde locatie. We dachten echt mee. En dat zat hem soms in kleine maar veelzeggende details. Bijvoorbeeld aan het eind van een telefoongesprek. Het is zó gewoon om iemand dan een fijne dag te wensen. Maar veel mensen die we aan de lijn hadden vanwege een testafspraak of een uitslag, hadden geen fijne dag. Een situatie kon soms heftig zijn, bijvoorbeeld als er meerdere familieleden ziek waren en zelfs al positief getest waren. Of als ze zo ziek waren dat ze helemaal geen afspraak voor een test moesten maken, maar direct contact moesten opnemen met hun huisarts. In de belscripts hielden we rekening met alle scenario’s. Zodat de medewerkers van het callcenter in elke situatie het gesprek goed konden voeren en afsluiten.’

Het persconferentie-effect

‘Voor GGD GHOR Nederland was dit allemaal nieuw. Als koepelorganisatie was er nooit direct contact geweest met de bewoners van Nederland. Door de coronacrisis veranderde dat ineens: ‘Wij hadden als rol gekregen om de 25 GGD’en met landelijke communicatie te ondersteunen. Vanaf dat moment werd GGD GHOR Nederland volop getagd in Twitterberichten en kregen we enorm veel vragen en opmerkingen via de sociale media. We waren er niet alleen voor de 17,5 miljoen mensen die zich konden laten testen, maar ook voor iedereen persoonlijk. In de begintijd beantwoordde ik samen met een collega alle berichten die we via social media ontvingen.’

Daarnaast speelde nog een fenomeen: ‘Het grote bereik en de sterke impact van de media tijdens de coronacrisis. Zo kenden we het zogenaamde ‘persconferentie-effect’. Op de dag na een persconferentie kwam er altijd een minigolf aan afspraken, dat wisten we. In de uitvoering was dat voor ons altijd weer een uitdaging. Testmogelijkheden waren er genoeg. Maar wat als ineens duizenden mensen om 9.00 uur ‘s ochtends allemaal tegelijk bellen? Iedereen tegelijk te woord staan kon niet. Dus zetten we andere communicatiemiddelen in. We stelden mensen via bandjes gerust wanneer het druk was en gaven constant – via allerlei kanalen – aan wanneer ze het best konden bellen. Zo probeerden we de drukte op te vangen en te spreiden. In ons werk moesten we omgaan met het gedrag van miljoenen mensen tegelijk. Dat maakte het extra uitdagend om de juiste toon en de juiste middelen te vinden. Vooral in de beginperiode gingen mensen heel verschillend met het coronavirus om. Sommigen maakten zich grote zorgen, terwijl anderen het niet zo serieus namen. We moesten ons uiterste best doen om realistisch te blijven. Maar tegelijk moesten we óók zien te voorkomen dat mensen zich niet lieten testen terwijl dat wel nodig was.’

Hoe zwaar de druk soms ook was, met de teamspirit zat het goed: ‘Iedereen was altijd bereikbaar. Ongeacht hoe laat, hoe vroeg, feestdagen of weekenden. Het was namelijk onmogelijk om de uitdagingen en de deadlines binnen de gewone werktijden te laten passen. Daarom had ik altijd mijn telefoon en laptop bij me, waar ik ook was of waar ik ook naartoe ging. Uit eten? Laptop mee. In bad? Telefoon op de rand. Een gemiddelde werkdag voor mij begon om 8.00 uur en eindigde rond een uur of 21.00, met meerdere uitschieters naar 23.00 of zelfs midden in de nacht. Het zorgde voor een hechte band met collega’s, omdat je door deze bizarre werktijden ook vaak stukjes van ieders privéleven meekreeg. Het gaf een groot gevoel van saamhorigheid. Samen verzetten we bergen om die onmogelijke deadlines te halen.

Iets wonderbaarlijks

Het werken voor een crisisorganisatie is sowieso iets wonderbaarlijks. Je kunt je dat van buitenaf nauwelijks voorstellen. Ik ben er vooral trots op dat de kwaliteit altijd voorop stond. Ja, het moest allemaal heel erg snel. Maar het moest ook goed. Wanneer er een wijziging kwam of nieuwe dienstverlening ingericht moest worden, kwamen we bij elkaar met collega’s uit verschillende disciplines, van medisch tot IT. Vanuit alle invalshoeken werd de verandering belicht. Wat betekent dit voor de mensen in Nederland? Ondanks de hoge druk is daar tijdens de hele crisis altijd heel zorgvuldig mee omgegaan. Ook dát schepte natuurlijk een band. Kijk, in ons land houden we erg van klagen. Alleen als echt alles goed ging, was het stil. En dat betekende dat onze dienstverlening en onze communicatie deden wat ze moesten doen. Voor ons was radiostilte de grootste beloning.’