Hoe de crisisorganisatie uit de startblokken kwam

De coronapandemie was een crisis van ongekende omvang. De GGD’en kregen al snel een grote rol toebedeeld in het bestrijden ervan. En de landelijke koepelorganisatie GGD GHOR Nederland werd van belangenbehartiger ineens crisismanager. Maar hoe doe je dat eigenlijk: vanuit het niets een crisisorganisatie starten?

Toen de eerste coronapatiënten zich aandienden, werd al snel duidelijk dat de GGD’en elkaar én hun vereniging hard nodig hadden bij het bestrijden van deze pandemie. ‘Help’, klonk het daarom in de richting van GGD GHOR Nederland. Daar lagen geen draaiboeken klaar voor het opzetten van een crisisorganisatie. En ook geen spoorboekje hoe de koepelorganisatie de GGD’en zou kunnen ondersteunen tijdens een pandemie met deze impact.

Crisismanager

Maar er was iemand aan boord die haar portie crises wel had gehad. ‘Dat was ik’, zegt Cisca Stom, verenigingssecretaris van GGD GHOR Nederland. ‘Ik heb ruime ervaring als crisismanager, onder meer bij de vuurwerkramp in Enschede en later in mijn werk bij het RIVM. Dus ik stelde mijn directeur voor: ‘Laat mij een crisisorganisatie inrichten, zodat we contact kunnen houden met onze GGD’en en kunnen kijken wat we voor ze kunnen betekenen. We rollen het uit en zien wel hoe het loopt.’ We hadden geen idee hoe lang het ging duren, of hoe we precies konden helpen, maar we moesten er zijn voor de GGD’en. Klaar.’

‘Kom maar, we hebben jullie nodig!’

Volgens die hands-on-aanpak ging het coronacrisisteam van start. Een rudimentaire organisatie, bestaande uit een crisismanager en een aantal procesleiders. Cisca: ‘Het waren deels interne collega’s die hun werk uit hun handen lieten vallen en kwamen helpen. En het waren externen, contacten uit mijn eigen netwerk. Deze mensen begonnen zonder contract, kregen eerst zelfs geen salaris. Er was helemaal niets geregeld. Maar we zeiden: ‘Kom maar, we hebben jullie nodig!’ En ze kwamen gelukkig.’

De GGD’en hadden behoefte aan coördinatie, ondersteuning, afstemming en vooral: extra handen. Cisca: ‘We zetten lijntjes uit naar uitzendbureaus voor het vinden van medisch personeel. We richtten allerlei processen in, voor persoonlijke beschermingsmiddelen en testen. En we werden een informatieknooppunt voor de GGD’en en VWS bijvoorbeeld. Dat deden we volgens de crisisaanpak.

Je voelde de ellende

Twee keer per dag was er een crisisoverleg: briefing, acties in gang zetten en terugkomen. Het ging allemaal heel organisch. Natuurlijk onderhielden we ook contact met de GGD’en, zeker ook op DPG-niveau. Ik kan me nog de eerste fysieke DPG-bijeenkomst herinneren. Die 25 directeuren bij elkaar, die samen voor een enorme opgave stonden. Een opgave waar ze nooit op voorbereid waren. Je voelde de enorme impact die dit op hen had. En de spanningen tussen het zuiden van het land, waar corona hard toesloeg, en het nog rustige noorden. Maar ook veel herkenning bij elkaar. Er is veel besproken tijdens die bijeenkomst, maar het was tegelijkertijd een echte debriefing.’

Op enig moment werd de druk op de crisisorganisatie te groot. Cisca: ‘Met het kleine organisch werkende team redden we het niet meer. Er moest iets gebeuren. Toen werd Toke Tom aangetrokken, als eerste formele manager. Zij is gaan ordenen, organiseren en heeft meer ondersteuning geregeld.’

Een naïeve ‘ja’

Martijn van Hulsteijn viel onder de nieuwe aanwas. Half mei 2020 kwam hij in contact met GGD GHOR Nederland. ‘Ik was bezig met de organisatie van de Vuelta in Utrecht en Noord-Brabant. Het evenement was net afgelast vanwege corona. Toke belde en zei: ‘Wil je me helpen de programmaorganisatie op te bouwen?’ Daar heb ik een beetje naïef ‘ja’ op gezegd. Op een vrijdagmiddag zaten wij in een overleg met een aantal mensen op kantoor in Utrecht. We kregen geschetst wat ongeveer de bedoeling was. Een programmaorganisatie oprichten die landelijke ondersteuning zou gaan organiseren voor testen en bron- en contactonderzoek. Wat we wisten was dat het erg urgent was. Wat ik niet wist, was hoe intensief het zou worden. Vooral dat laatste heb ik onderschat. Voor de afwikkeling van de Vuelta had ik nog werkzaamheden te doen.’

Martijn dacht in eerste instantie aan een klus van twee dagen per week. Vanaf 1 juli had ik wel drie dagen beschikbaar. Dan zien we wel wat er nodig is bij de GGD. Op maandagochtend hadden we een vervolgoverleg met Toke en Cisca. Na een half uur was ik opeens programmamanager voor bron- en contactonderzoek.’

Marathon op sprintsnelheid

Vanaf dat moment ging het aan. Martijn: ‘Na dat eerste overleg op maandagochtend, ben ik letterlijk vijftien dagen later gestopt met overleggen. Ik was eigenlijk non-stop van ‘s ochtends half acht tot ‘s avonds zeven uur in overleg. Ik nam de laptop mee naar de keuken om tijdens het overleggen een beetje te koken voor de kinderen. Boodschappen deed ik meestal ook terwijl ik in een meeting zat. Alles deed ik tijdens een overleg. Vervolgens was ik de rest van de avond bezig met het uitwerken van alles wat er was besproken. Het waren werkdagen van 16, 17 uur. Als je het vergelijkt met een sportevenement, dan is het als een marathon lopen op sprintsnelheid.’

De programmaorganisatie kwam ondertussen steeds meer op stoom. ‘De GGD’en bleven naar ons kijken. En VWS zag ons ook als aanspreekpunt. Wij waren een scharnier tussen beide, ook als het ging om de financiële verantwoording. Met als gevolg dat er steeds meer mensen binnenkwamen om al het werk te verstouwen. ZZP’ers, mensen via adviesbureaus: de organisatie groeide enorm in de eerste maanden.

Strakkere afspraken

Toke vroeg na de zomer van 2020 of ik naast haar kwam staan in de programmadirectie. ‘We hebben er nog eentje nodig’, zei ik. En zo voegde Tiemen Bloemberg zich bij de programmadirectie. Tiemen werd verantwoordelijk voor testen. Later ook voor vaccineren. Martijn stond aan het roer voor het bron- en contactonderzoek. En daarnaast moest er meer structuur komen in de bedrijfsvoering. ‘Ik vond dat we strakkere afspraken moesten maken. Meer sturen, ook vanuit de teams. Op de belastbaarheid van mensen bijvoorbeeld. Het kon niet zo zijn dat ik iedere maand zag dat mensen gemiddeld 70 uur per week werkten.’

Naar een volwassen programmaorganisatie

De problemen waren acuut, dus er moesten mensen bij. ‘Ik wilde de werving van personeel via een bepaald proces laten lopen. Niet meer één partij bellen met de vraag: ‘Kunnen jullie wat mensen leveren?’ Ik wilde dat er standaard meerdere partijen benaderd werden. Maar nog steeds met snelheid. Ik had soms ‘s middags een kennismakingsgesprek en aan het einde van de dag zei ik tegen de kandidaat: ‘We starten morgenvroeg om acht uur.’

Ook voor ondersteunende organisatieonderdelen waren steeds meer mensen nodig: ICT, public affairs, communicatie. Uiteindelijk is daar de basis gelegd voor een volwassen programmaorganisatie. Een organisatie die ook volwassen afspraken had met VWS. Het ging om forse bedragen per maand. Ik vond dat we daar ordentelijk mee moesten omgaan.’

‘Wat ik heel bijzonder vind aan die tijd’, vervolgt Martijn: ‘alles was nieuw. Voor iedereen. Natuurlijk had je de basis bij GGD’en: artsen die heel veel gestudeerd hadden over infectieziektebestrijding. Maar binnen de programmaorganisatie in opbouw werden de nieuwe mensen ook al snel gezien als expert. Na een week hadden we overleggen met de minister. Er werd daarbij ook naar mij gekeken. Dan merk je dat je binnen een week best veel weet.’

Waar is de finish?

Na 11 maanden gaf Martijn het stokje door. ‘Je bent continu in de hoogste versnelling aan het werk. Om het maar zo goed mogelijk georganiseerd te krijgen. Bij een sportevenement weet je dat er ergens een finish ligt. Dat was hier anders. Het ging maar door. Als gescheiden vader met 3 kinderen besloot ik op een gegeven moment dat het genoeg was geweest.’

De coronapandemie bracht veel kennis over het opbouwen van een crisisorganisatie. Hoe kom je van de streep? Hoe maak je afspraken? Hoe orden je de financiën? En hoe verantwoord je gemaakte keuzes? Martijn vindt het belangrijk om mensen die sleutelrollen vervulden binnen de landelijke coronabestrijding goed te bewaren in een contactlijst. ‘Zodat je die mensen nog eens kunt vragen waar ze tegenaan liepen, wat de valkuilen waren, wat goed gewerkt heeft en hoe je het in de toekomst dus zou kunnen doen. Mij mogen ze nog wel eens bellen voor een rol in een grote crisis. Maar wel graag over een jaar of 3.’

We maken fouten. Dat is crisis

Cisca hoopt dat bij een volgende pandemie een deel van de kennis van nu niet gelijk van stal wordt gehaald. ‘Als je geld, mogelijke claims of de verwachte verantwoording een plek geeft in je crisisaanpak, dan ga je veel defensiever van start. Dat zou ik jammer vinden. Bij een crisis moet je naar voren stappen. Lef tonen en zeggen: ‘Oké, we maken fouten, maar we doen het wel. Dat is namelijk crisis.’