‘We hebben het gefikst’

De kwaliteit van het bron- en contactonderzoek stond altijd voorop. Door de enorme schaalgrootte en de inzet van medewerkers zonder medische achtergrond, was het wel een uitdaging. Kwaliteitsmanager Fonzie van der Mierden zat er bovenop.

Fonzie begon in het voorjaar van 2020 bij de landelijke coronabestrijdingsorganisatie. Hij startte als relatiemanager en groeide door in de rol van kwaliteitsmanager. ‘De termen en cijfers vlogen me in het begin om de oren’, weet hij nog. ‘Ik vroeg me soms af waar ze het over hadden. Hoeveel opleiders hebben we nodig? Voor hoeveel BCO-medewerkers? Kloppen de cijfers wel? Ik heb mijn onzekerheid altijd eerlijk uitgesproken. Letterlijk met de zin: ‘Of het klopt niet of ik snap het niet.’ Gelukkig klopte mijn onderbuikgevoel altijd. En konden we weer een avondje aan de slag met nieuwe berekeningen.’

Achteraf hilarisch

Het opleidingsprogramma begon kleinschalig. Fonzie lachend: ‘Ik weet nog dat we op een gegeven moment een klasje BCO’ers hadden klaargestoomd. We stuurden een busje met tien getrainde medewerkers van GGD Brabant-Zuidoost naar GGD Limburg Noord. Ik appte heel trots: ‘Jongens, we hebben het gefikst. Er zijn tien bron- en contactonderzoekers onderweg naar Limburg.’ Dat voelde écht als een mijlpaal. Als je dat afzet tegen de ongeveer 8.000 medewerkers die we later in de landelijke schil hadden…hilarisch!’

Toffe kanteling

Om verbeteringen te kunnen doorvoeren in het BCO-proces werd meten een noodzaak. ‘Het was wel zoeken naar een goede balans’, weet Fonzie nog. ‘In de callcenterwereld worden per belletje gemiddeld vijf meetpunten gebruikt. De medisch specialisten wilden bij wijze van spreken het liefst 100 meetpunten. We kwamen uit op een stuk of vijftig punten. We legden allerlei criteria vast en een medewerker werd pas ‘losgelaten’ als hij of zij met goed gevolg een examen had afgelegd. Ook daarna werden medewerkers incidenteel gemonitord. Eens in de maand lichtte ik de score van de meetpunten toe in de overleggen met de GGD’en. Ik vertelde wat er fout en goed ging en hoe we dat wilden verbeteren. Die lerende cyclus zorgde voor steeds meer vertrouwen. Uiteindelijk wilden GGD’en het meetinstrument zelf ook inzetten. Dat was een toffe kanteling.’

Elkaar leren kennen en vertrouwen

In zijn rol als relatiemanager kreeg Fonzie het kwaliteitsvraagstuk steeds beter in beeld. ‘BCO is een medische handeling van IZB-specialisten. Vanwege de grote capaciteit die nodig was, moesten de medische professionals het BCO ineens overdragen aan callcentermedewerkers. Dat vonden ze spannend. Ze hadden zorgen over de geleverde kwaliteit en wilden eigenlijk zelf opleiden, zodat ze konden meekijken. Dus bedachten we meeloopstages, waarbij medewerkers van de landelijke schil een week meedraaiden bij een GGD. Elkaar leren kennen en elkaar vertrouwen. Zo bouwden we relaties op.’

Andere vormen van BCO

Fonzie vervolgt: ‘In augustus 2020 nam het aantal besmettingen toe, tijdens het opzetten van de trainingen. Het was iedere dag spannend of we het allemaal gingen redden. Een versnelling was nodig, waarbij mensen uit het BCO werden getrokken om te gaan trainen. Verder opschalen in capaciteit had geen zin, dus moesten IZB-artsen gaan denken aan andere vormen van BCO – vooral minder intensief BCO.’ Dit leidde tot een fasering. ‘Fase 1 was de meest uitgebreide en fase 5 de minst uitgebreide vorm. Fonzie: ‘We probeerden het hele land te bewegen om in een bepaalde fase te gaan werken. Als iedereen in fase 3 zat, konden we de capaciteit efficiënt verdelen.’

Verleiden en masseren

Niet iedere GGD volgde die fasering. Fonzie: ‘Ik weet nog dat ik op een vrijdagmiddag een bewonersborrel had. Ik was net verhuisd. Om het kwartier stond ik te bellen met IZB-artsen uit het land. Ze zeiden: ‘Ik weet überhaupt niet wie je bent. En hoezo vertel jij mij dat ik naar fase 3 moet?’ Ik legde dan uit dat we de mensen nodig hadden in het land, om op die manier toch BCO uit te voeren. De capaciteit die we daarmee uitspaarden, konden we inzetten op andere plekken.’ Fonzie met een grote lach: ‘Dat moest ik wel een paar keer herhalen. We hadden geen hiërarchische bevoegdheid over de GGD’en, dus alles ging via de as van verleiden en masseren vanuit de landelijke organisatie. De GGD’en moesten echt afwegingen maken in het collectieve belang, naast de eigen regionale belangen per GGD. Ik vind het heel knap hoe ze dat is gelukt. Gelukkig weten we nu veel beter wat er allemaal komt kijken bij een crisis als deze en zijn we beter voorbereid op de toekomst.’

‘We hebben dit samen gedaan’

‘Het was een superzware tijd’, eindigt Fonzie zijn terugblik. Hij moest er serieus van bijkomen, kon niet gelijk met een volgende opdracht aan de slag. Maar hij heeft ook ontzettend gelachen. En wat hij heel bijzonder vindt: ‘Het moment dat we elkaar voor het eerst in het echt zagen. In het begin was er alleen maar tijd voor de inhoud. Digitaal overleggen. Voorwaarts mars. Toen we elkaar in het echt zagen, werd er gelijk geknuffeld. Zo bizar en tegelijk heel natuurlijk. Echt vanuit het gevoel: ‘Wij kennen elkaar. We hebben dit samen gedaan.’ Dat schept een band.’